e-benchmark

piac- és közvéleménykutatás

piac- és közvélemény-kutatás

Amikor bizonyos HR, „replacement” narratíva kifullad és jön az hibrid, ember+AI működési modell

—

by

admin
in , , , ,

Szerző: Varga Zsolt

A 2026-os vállalati AI-viták egyik legfontosabb tanulsága, hogy az AI technológia üzleti értéke nem mutatható ki a létszámkiváltással. Ennek látványos példája a Starbucks, a Klarna és a McDonald’s, ahol a vezetés nyilvánosan elismerte, hogy a költségcsökkentés túlzott előtérbe helyezése gyengébb ügyfélszolgálati minőséget eredményezett, ezért a vállalat újra erősíti a humán támogatást a customer supportban (CNBC, 2025; Fortune, 2025).

Amikor bizonyos HR „replacement narrativa kifullad e-benchmark
Amikor bizonyos HR, „replacement” narratíva kifullad és jön az hibrid, ember+AI működési modell 2

Ez azonban nem az AI bukását jelzi, hanem azt, hogy a korai vállalati bevezetéseknél sok szervezet nem a megfelelő problémát, vagy megoldást próbált automatizálni. A Gartner előrejelzése szerint 2027 végéig az agentic AI projektek több mint 40 százalékát törölhetik az egyre drasztikusabban emelkedő költségek, a bizonytalan üzleti érték és a nem megfelelő kockázatkezelés miatt, ami arra utal, hogy a piaci korrekció elsődlegesen menedzsment- és értékrealizációs probléma, nem pusztán technológiai kudarc (Gartner, idézi IHL Services, 2026).

A valódi kérdés továbbra is, hogy kiváltás helyett újratervezés a megoldás

A McKinsey 2025-ös globális AI-felmérése szerint a generatív AI-ból származó EBIT-hatás (üzemi eredmény hatás) legerősebb szervezeti előfeltétele nem maga az eszközhasználat, hanem a workflow-k újratervezése, egyfajta szervezet-, munkafolyamat tervezés, fejlesztés és átalakítás. Ugyanez a kutatás azt is jelzi, hogy a generatív AI-t használó szervezeteknek csak 21 százaléka alakított át alapvetően legalább néhány munkafolyamatot, vagyis a legtöbb vállalat még mindig régi folyamatokra „ráülteti” az új technológiát (McKinsey, 2025).

Ez a különbség stratégiai jelentőségű. Ha egy cég az AI-t egyszerűen olcsóbb munkaerő-helyettesítőként kezeli, akkor gyakran romlik az ügyfélélmény, nő a hibaköltség, és láthatatlanná válik az a szervezeti tudás, amelyet korábban tapasztalt munkatársak hordoztak be a folyamatokba, ha viszont a vállalat a munkamegosztást újra tervezi, akkor figyelni kell arra, hogy az AI a skálázhatóságot, az ember pedig az ítélőképességet, az empátiát és a felelősségi döntéseket adja hozzá (McKinsey, 2025; Fortune, 2025).

Mit mondanak a kutatások a teljesítményről?

A legerősebb empirikus ellenpontot a „vagy AI, vagy ember” típusú vitákkal szemben az NBER kutatása adja. A „Generative AI at Work” vizsgálat szerint egy Fortune 500 vállalat ügyfélszolgálati környezetében az AI-eszközt használó dolgozók átlagosan közel 14 százalékos termelékenységjavulást értek el, miközben a kezdő és alacsonyabb teljesítményű munkatársaknál a javulás 34 százalék körüli volt (Brynjolfsson és mtsai., NBER, 2023).

A kutatás jelentősége abban áll, hogy nem a teljes emberi szerep kiváltását mutatja meg, hanem az emberi teljesítmény feljavítását. Másképp fogalmazva, az AI különösen ott erős, ahol tudásátadásra, ajánlásra, standardizálásra és gyors támogatásra van szükség, de ebből nem következik automatikusan, hogy a munkakör maga fölöslegessé válik, sokkal inkább az következik, hogy a junior és középszintű szerepek új definíciót kapnak (NBER, 2023).

A munkaerőpiaci kép sem fekete-fehér

A World Economic Forum 2025-ös Future of Jobs keretrendszere szerint az AI és a kapcsolódó technológiák 2030-ig globálisan 11 millió munkahelyet hozhatnak létre, miközben 9 milliót válthatnak ki, vagyis a nettó egyenleg pozitív maradhat. Ez nem megnyugtató automatizmus, hanem szerkezeti átrendeződés, azaz a rutinjellegű feladatok visszaszorulhatnak, miközben nő a kereslet az AI-irányítási, adat-, ellenőrzési, ügyfélélmény- és összetett problémamegoldó szerepek iránt (WEF, 2025 összefoglaló).

Az IBM 2026-os CEO Study-ja ugyanezt a fordulatot intézményi oldalról támasztja alá. A vizsgált szervezetek 76 százalékánál már van Chief AI Officer, ami azt jelzi, hogy az AI ma már kevésbé kísérleti eszköz, és egyre inkább vezetői, governance- és működéstervezési kérdés. Egy IBM-alapú összefoglaló szerint ugyan több vezető számít létszámcsökkentésre, mint létszámbővítésre a genAI miatt, de a teljes foglalkoztatási hatás még így is növekedés felé mutathat, vagyis a hangsúly a szerepkörök átalakulásán van, nem egy egyszerű munkahely-eltűnési forgatókönyvön (IBM, 2026; CDP Institute, IBM-adatok alapján).

Mit jelent ez vállalati szempontból?

Az a „cégek visszafordulnak az AI-alapú munkaerő-kiváltástól” típusú hírek tehát szakmailag úgy pontosíthatók, hogy a piac a naiv automatizációs szakaszból a kontrollált augmentáció szakaszába lép (szervezeti képességek és kapacitások mesterséges vagy külső megerősítés szakasz). A sikeres vállalatok nem azt kérdezik, hány embert lehet azonnal kiváltani, hanem azt, mely folyamatoknál érdemes AI-t bevezetni, hol kell emberi kontroll, milyen minőségi KPI-ok védik az ügyfélélményt, és ki a felelős az AI-döntésekért (Gartner, 2026; McKinsey, 2025).

Kommunikációs és reputációs szempontból ez különösen fontos. Azok a cégek, amelyek az AI-t puszta költségcsökkentési narratívával vezetik be, rövid távon hatékonysági sztorit tudnak építeni, de középtávon könnyen minőségi, munkáltatói márka- és bizalomvesztési problémákkal szembesülhetnek; ezzel szemben a hibrid modell — ahol az AI gyorsít, az ember pedig felügyel, dönt és kapcsolatot tart — sokkal fenntarthatóbb üzleti és reputációs architektúrát kínál (CNBC, 2025; McKinsey, 2025; NBER, 2023).

Hivatkozási lista